تحول دیجیتال درباره تکنولوژی نیست

چرا برخی تلاش‌های تحول دیجیتالی موفق می‌شوند و برخی دیگر با شکست مواجه می شوند؟

اساسا ً، می توان یکی از دلایل اصلی این موضوع را در این دانست که بیشتر فن‌آوری‌های دیجیتال، امکانات را برای افزایش بهره‌وری و رضایت مشتری فراهم می‌کنند. اما اگر افراد فاقد بینش مناسب برای تحول باشند و شیوه‌های سازمانی فعلی ناقص باشند، تحول دیجیتال به سادگی آن عیوب را نمایان خواهد کرد.

در اینجا پنج درس کلیدی که می تواند مارا به موفقیت در تحول دیجیتال هدایت کند، اشاره شده است:

درس شماره 1: تعیین استراتژی کسب و کار

قبل از اینکه برروی هر چیزی سرمایه‌گذاری کنید، استراتژی کسب‌ و کار خود را مشخص کنید. رهبرانی که هدفشان افزایش عملکرد سازمانی از طریق استفاده از تکنولوژی‌های دیجیتال است، اغلب ابزار خاصی در ذهن دارند. امابایستی به این نکته توجه کرد که تحول دیجیتال باید از طریق استراتژی کسب و کاری گسترده تری هدایت شود.

در شرکت Li&fung (یکی از کمپانی های بزرگ حوزه خدمات زنجیره تامین)، رهبران یک استراتژی سه‌ساله برای بهینه سازی ارائه خدمات خود به بازار ایجاد کردند که در آن برنامه‌های کاربردی تلفن همراه به اندازه فروشگاه‌های آجر و مسالح ساختمانی مهم بودند.

آن‌ها تصمیم گرفتند توجه خود را در سه حوزه معطوف کنند:

سرعت، نوآوری و دیجیتالی شدن
کاهش زمان تولید، سرعت بخشیدن به ورود در بازار (Speed to market)
گسترش استفاده از داده‌ها در زنجیره تامین جهانی

پس از آنکه اهداف دقیق سازمان مشخص گردید، شرکت تصمیم گرفت که از کدام ابزارهای دیجیتالی در کسب و کار خود استفاده نماید. به عنوان مثال، Li&fung از تکنولوژی طراحی مجازی برای Speed to Market کمک گرفت تا زمان طراحی را تا 50 % کاهش دهند.

Li&fung همچنین به تامین کنندگان خود کمک کرد تا سیستم‌ مدیریت لحظه ای ردیابی اطلاعات کالاییشان را نصب کنند تا بهره وری تولید را افزایش داده و با ایجاد یک پلتفورم دیجیتالی منبع یابی سراسری (Total Sourcing)، اطلاعات مشتریان و تامین کنندگان را با هم ادغام نمایند. بخش مالی یک رویکرد مشابه اتخاذ کرد و در نهایت زمان بستن حسابهای پایان ماه (Month end closing time) را بیش از 30 درصد کاهش داد و بازده سرمایه کار را 200 میلیون دلار افزایش داد.

هیچ تکنولوژی واحدی وجود ندارد که ”سرعت” یا ”نوآوری” را به این شکل تحویل دهد. بهترین روش ترکیب ابزارها برای سازمان های مختلف با توجه به رویکردهای آنها می باشد.

درس شماره 2: قدرت نفوذ داخل سازمان

سازمان‌هایی که به دنبال تحول می باشند (دیجیتال و یا هر تغییر دیگر) اغلب ارتشی از مشاوران خارجی را وارد سازمان خود می کنند که تمایل دارند یک راه حل را که نام آن را ”بهترین اقدامات تحولی” می گذارند، برای همه سازمان ها استفاده کنند.

با این حال رویکرد صحیحی که می توان برای پروژه های تحولی از آن بهره برد، استفاده از کارمندان داخل سازمان می باشد که دانش لازم در مورد آنچه بصورت روزانه در درون سازمان روی می دهد را دارند.

بعنوان مثال در یکی از سازمانها: دپارتمان برنامه‌ریزی و توسعه با هدف بهبود کارایی و تجربه مشتری به جریان افتاد. در ابتدا، مشاوران خارجی توصیه‌هایی را برای بهبود فرایند ها با توجه به درکی که مشاور از ساختار کسب و کار سازمان کسب و کرده بود، ارایه کردند.
با این حال، کارکنان درمواجهه با مشتری، بر مبنای تعاملات می‌دانستند که یک فرآیند یکپارچه اثرات بهتری خواهد داشت. بنابراین دپارتمان برنامه ریزی و توسعه به شدت ابزار، فرآیندها ، نمودار و عناصر کلیدی نرم‌افزار اصلی را با طراحی مجدد جریان کار تطبیق دادند. در نتیجه، زمان انجام فرایند تا 33 % کاهش داشت.

اغلب تکنولوژی‌های جدید نمی‌توانند بهره‌وری سازمانی را بهبود ببخشند نه به دلیل نقص بنیادی در فن‌آوری، بلکه به این دلیل که دانش داخلی سازمان نادیده گرفته می شود.

درس شماره 3: طراحی تجربه مشتری از بیرون سازمان

اگر هدف از تحول دیجیتال بهبود رضایت و صمیمیت مشتری باشد، پس تمامی تلاشها باید به شناخت عمیق از مشتریان قبل از ورود آنها به سازمان اتفاق افتد. در یکی از سازمان ها پرسنل واحد برنامه‌ریزی و توسعه بیش از 90 مصاحبه اختصاصی با مشتریان انجام دادند که در آن از هر مشتری خواسته شد نقاط قوت وضعف این بخش را توصیف کنند.

به علاوه، این بخشی از جلسات از ذی نفعان مختلف، مانند توسعه دهندگان، سازندگان، agriculturalists و… برای شناسایی نیازهای آن‌ها، تعیین اولویت‌های آن‌ها و عملکرد این دپارتمان، دعوت شد.

نتیجه این جلسات باعث شد که بخش ورود مشتری از طریق کانال های مختلف با سازمان، متحول شد و بر اساس پیشنهادات مشتریان بهبود پیدا کرد. برای پاسخ به درخواست‌های مشتری و برای شفافیت بیشتر در مورد فرآیند تایید مجوز آنها, دپارتمان بهبود فرآیند، این پروسه را به مراحل مختلفی تقسیم و پورتال مشتری را تا حد زیادی تغییر داد.

برای کوتاه کردن بازه بررسی اطلاعات مشتریان، واحد نرم افزار، پنل کاربری پرسنل را طوری پیکربندی کرد که به طور خودکار درخواستهای مشتریان مختلف را شناسایی کند. برای فعال کردن کمک شخصی، تغییرات لازم برای بهبود این فرایند داده شد.

رهبران اغلب انتظار دارند که اجرای یک ابزار یا برنامه منفرد رضایت مشتری را به تنهایی افزایش دهد. با این حال، تجربه این بخش نشان می‌دهد که بهترین راه برای به حداکثر رساندن رضایت مشتری، ایجاد تغییرات در مقیاس کوچک‌تر و در ابزارهای مختلف در نقاط مختلف چرخه خدمت است. تنها راه برای دانستن این که کجا تغییر کند و چگونه تغییر کند، ارتباط عمیق با مشتری و درک صحیح نیازمندی های اوست.

درس شماره 4: تشخیص ترس کارمندان از جایگزین شدن در مسیر تحول دیجیتال

وقتی کارمندان متوجه می‌شوند که تغییر دیجیتالی می‌تواند شغل آن‌ها را تهدید کند، ممکن است آگاهانه یا ناآگاهانه در برابر تغییرات مقاومت کنند. اگر تحول دیجیتالی، ناکارآمد باشد، مدیریت در نهایت این تلاش را رها خواهد کرد و شغل آن‌ها باقی خواهد ماند (و مسیر کسب و کار به همان سبک سنتی باقی خواهد ماند).

برای رهبران مهم است که این ترس‌ها را شناسایی کنند و تاکید کنند که فرآیند تحول دیجیتال فرصتی برای کارمندان است تا تخصص‌های خود را برای بازار آینده ارتقا دهند.

در یکی از شرکت های بزرگ بین المللی شرکت با بیش از بیست هزار کارمند، مدیریت ارشد سازمان فرآیند تحول دیجیتال را به ثمر رسانده است. او در ابتدا با کارمندانی که نسبت به کل عملیات تحول دیجیتال مشکوک بودند، مواجه می شود.

برای حل این تعارض در سازمان ،مدیر عامل فعالیتی را در سازمان از پرسنل درخواست می کند. از تمام کارمندان خواسته می‌شود تا بررسی کنند که نقش منحصر به فرد آن‌ها در سازمان‌ها چیست و سپس آن نقاط قوت را به مولفه‌های فرآیند تحول دیجیتال متصل کند ودر صورت امکان، مسئولیت آن مولفه را در فرایند تحولی بر عهده بگیرد.

این امر به کارمندان این امکان را میدهد که درک کنند چگونه انتقال دیجیتالی در مسیر درست حرکت می کند و فن‌آوری‌های جدید را به عنوان ابزاری برای کارکنان در نظر بگیرند که می تواند با عث بهبود عملکرد آنها شود.

درس شماره 5: تغییر فرهنگ سازمانی

فرآیند تحول دیجیتال ذاتا ً نامطمئن است بنابر این دراین مسیر، تغییرات باید موقتا ً اتخاذ شوند ودر صورتی که پاسخ مناسب گرفته شد، بصورت گسترده اعمال گردند.

تصمیمات باید به سرعت گرفته شوند و گروه‌هایی از سرتاسر سازمان باید درگیرفرایند تحول دیجیتال شوند. در نتیجه سلسله‌ مراتب سنتی می تواند سدی برای چابکی مورد نظر باشد. پس بهتر است ساختار سازمانی همواری را ایجاد کنیم که تا حدی ازبتوان فرایند ها و تغییرات مورد نظر را با سرعت بالا در تمامی سطوح سازمان جاری نماییم.

این نیاز به چابکی و تهیه نمونه اولیه در تغییرات محصولات و خدمات، از اهمیت بسیار بالایی برخورداراست، زیرا بسیاری از تکنولوژی‌های دیجیتال می‌توانند سفارشی شوند.

رهبران باید تصمیم بگیرند:

که از چه تکنولوژی هایی استفاده کنند.
کدام حوزه از فناوری های تحول آفرین، منفعت بالایی برای سازمان به همراه دارد.
تغییرات باید در چند مرحله انجام شود.

اغلب، انتخاب بهترین راه‌حل نیازمند آزمایش گسترده در بخش‌های وابسته است. اگر هر تصمیم باید از طریق لایه‌های متعدد مدیریت به جلو حرکت کند، اشتباه‌ات قابل‌شناسایی نیستند و به سرعت اصلاح نمی‌شوند. علاوه بر این، برای برخی تکنولوژی‌های دیجیتال، بازده تنها پس از تغییر بخش قابل‌توجهی از کسب‌ و کار به سیستم جدید رخ می‌دهد.

به عنوان مثال، یک سیستم رایانش ابری که برای تجمیع تقاضای مشتری جهانی طراحی شده‌است، تنها زمانی می‌تواند تجزیه و تحلیل مفید ارائه دهد که در کشورهای مختلف پیاده سازی شود. این امر نیازمند همراستا کردن تفاوت‌های موجود در فرآیندهای سازمانی موجود در مناطق مختلف است.

تحول دیجیتالی برای سازمان‌هایی موفقیت به همراه دارد که رهبران آن‌ها بر تغییر طرز فکر اعضای خود و نیز فرهنگ و فرآیندهای سازمانی خود آماده باشند و این امر بایستی قبل از اینکه تصمیم بگیرند که از کدامیک از ابزارهای دیجیتال استفاده کنند واینکه چگونه آنها را بکارگیرند، اتفاق بیفتد.