بستن

این مطلب را به دوست خود ارسال کنید

اطلاعات شما نزد مدیران آینده کاملا محفوظ می باشد

9 سوال برای کمک به پیاده سازی موفق تحول دیجیتالی در کسب وکار

9 سوال برای کمک به پیاده سازی موفق تحول دیجیتالی در کسب وکار
چکیده این مطلب : انتشار : 1399/01/24 0 نظر 184 بازدید

پیاده سازی پروژه های تحول دیجیتال بصورت موفق، چالشی است که سازمان ها با آن مواجه هستند و همه سازمان هایی که در مسیر تحول دیجیتال گام بر می دارند،  به دنبال روشهایی برای بالابردن درصد موفقیت در پروژه های تحول دیجیتال خود هستند.

تبدیل شدن به یک سازمان دیجیتال مستلزم تغییر ات زیربنایی در نحوه انجام برخی کارها در کسب وکار  است. پاسخ به این 9 سؤال می تواندتاحدی به رفع موانع اجتناب ناپذیر در این مسیر به شما کمک کند.
آیا می توان واژگان و اصطلاحات جدیدی را در فضای این روزهای کسب و کارها یافت که بیش از تحول دیجیتال باعث نگرانی و اضطراب در سازمان ها گردد؟
 
احتما جوابمان همگی ما خیراست. فناوری ها برهم زننده  (Disruptive Technologies) و مدل های کسب و کاری جدید بانفوذ در تمامی بخش های  سازمان، باعث بوجود آمدن موج شدیدی از تغییرات شده اند و در این میان رهبران کسب و کارها  به دنبال راه هایی همچون بالابردن هوش دیجیتالی خود  برای همگام شدن با این موج تحولی در کسب و کار هستند. اما سوال مهم اینجاست که چگونه می توان چنین فرایندی را به درستی  انجام داد ؟
 
 
پاسخگویی سریع به تغییرات - مدیران آینده
 
دستاوردهای جدید مانند آزمایشگاه های نوآوری و و محصولات دیجیتالی جدید باعث پیشرفت های چشمگیری برای شرکت ها شده است ، اما در نهایت چگونه می توان مسیر سازمان را برای تبدیل شدن به یک شرکت دیجیتالی آن هم از شرکتی که تا به امروز تنها فقط به استفاده از سیستم های اتوماسیون _ آن هم بصورت ناقص _  پرداخته است به یک شرکت دیجیتالی، تغییر داد ؟
پاسخ به این سوال قطعا برای شرکت هایی که دارای هزاران کارمند، دارایی های میلیارد دلاری  و مدل های تجاری تثبیت شده در سازمان  هستند ، چالشی بسیار بزرگ می باشد .
 
شیوه هایی مانند رهبری متعهد، ارتباطات هدفمند ، انگیزه های مناسب، برای موفقیت در تحولات با اهمیت می باشند . با این حال اصول و رفتارهایی که باعث پیشبرد روندکار می گردند نیز ، بسیار حائز اهمیت هستند . در این مقاله بر اساس تجربیات شرکت مشاوره مدیریت مکنزی با پاسخ دادن به 9 سوال زیر می توان شانس یک شرکت را در مسیر تحول دیجیتال سازمانی خود بهبود بخشید .
 

1 – تاچه حد می دانید که تغییر در چه نقطه ای رخ می دهد ؟

 
از آنجا که دیجیتالی شدن فرایندی است که  جنبه ها بسیاری از رفتار مشتری و عملکرد شرکت را تحت تاثیر قرار می دهد ، می توان فهمید که تشخیص نقطه شروع تحول در این مسیر بسیار دشوار است . برای تغییر در رویه ها و ایجاد ساختار جدید در آنها ،به مدیران تحول پیشنهاد می شود سه جنبه زیر را در کسب و کار خود مورد توجه  بررسی  قرار دهند :
 
 
  • مرزهای جدیدی که تغییرات بزرگ در آنها اتفاق می افتد.
  • عناصر اصلی و ریشه ای سازمان که بواسطه تغییرات در کسب و کار دچار تاثیر می شوند.
  • بخش های پایه ای که در فرایند تغییرات نیازبه حمایت دارند.
 
انجام کارهای سیستماتیک بر روی عناصر مورد اشاره در بالا  و اولویت بندی المان های موجود در هریک از آنها با توجه به تاثیر و امکان پذیر بودن آن ، موجب بوجود آمدن تصویری واضح تر از تغییر چشم انداز و چگونگی تفکر درباره پیامدهای تحولی  کسب و کاری  آنها ارائه می دهد . نکته مهم داشتن نگاه از بالا به این  مسیر ، برای درک حیطه های کاری خود می باشدزیرا موجهای برهم زننده دیجیتال به مرزهای صنعت احترام نمی گذارند .
 

2 – آیا میدانید کدامیک از سفرهای مشتری (Customer Journey) دارای اهمیت می باشند ؟

 
وقتی که نوبت بدست آوردن طرحی برای تحول دیجیتال میرسد ، به این نتیجه می رسیم که فکر کردن به سفر مشتری می تواند کمک کننده باشد . سفر مشتری یعنی تمایل فرد به یک برند از تمام کانال ها و نقاط تعامل ،برای انجام یک کار مشخص می باشد . تمرکز بر این رویکرد تحولی  در حقیقت می تواند باعث شود تمرکز بر مشتری بیشتر شود.
بهینه سازی سفر مشتری ، منجر به  تمرکز شرکت در شناسایی تمامی تکنولوژی ها ، رویه ها ، توانایی ها و نیازهای انتقال برای ارائه یک تجربه خواستنی و عالی برای مشتری در مسیر تحول دیجیتال می گردد .
پس از کشیدن نقشه کامل سفرمشتری از ابتدا تا انتهای مسیر حرکت او در نقاط مختلف تماس در سازمان ، حال وقت آن می رسد که بر بهینه سازی ، سرعت بخشیدن و کارامدتر نمودن  هریک از این نقاط تماس به کمک ابزارهای دیجیتال و فناورانه، متمرکز گردید و تا حد امکان آنها را در  تجربه پیوسته و خواستنی ادغام کنید .
بجای ردیابی و پیشرفت سیستم پاداش در سفر مشتری می توان در کانال ها ارتباطی و عملکرد محصول با استفاده از ابزارهایی همچون شاخص کلیدی عملکرد (KPI) ، معیارهای اندازه گیری (Metric) و مشوق های عملکردی (performance Incentive) استفاده نمود.
 
مثال:  افتتاح حساب در سیستم بانکی بطور سنتی کاری خسته کننده و وقت گیر می باشد ، بطوریکه زمانیکه یک مشتری اقدام به بازکردن حساب در یک بانک می نماید مجبور است بین چند روز تا چند هفته را زمان صرف نماید تا مدارک لازم برای افتتاح حساب را تکمیل و در اختیار بانک قرار داده و پس از آن ، بانک شروع به گرفتن استعلام های لازم برای هویت سنجی مشخصات و اطلاعات ارائه شده از سوی مشتری می نماید .
تجسم نمایید بجای این پروسه زمانبر و طولانی ، بانک برای افتتاح حساب مشتریان با استفاده از تلفن های همراه هوشمند که امروزه در اختیار هر فردی می باشد ، اقدام به انجام این پروسه ها و هویت سنجی مشتری با استفاده از سیستم های تشخیص چهره ،در مدت زمانی بسیار اندک نماید و باعث صرفه جویی در وقت و هزینه های سربار برای بانک گردد .
 
 
digital-transformation-journy-map
 
 

3 – آیا تیم های درون سازمانی شما همکاری لازم برای به ثمر رساندن فعالیت های مشترک با یکدیگر را دارند ؟

 
تحول دیجیتال به تنهایی نمی تواند با ایجاد فعالیت های دیجیتالی جداگانه منجر به موفقیت گردد . حتی اگر در شروع چنین امکانی وجود داشته باشد ، با توجه به اینکه پروسه های سازمانی مانند زنجیر به یکدیگر متصل هستندو موفقیت یک فرایند وابسته به عمکلرد یکپارچه تمامی بخش های مرتبط می باشد .
تجربه نشان داده است رهبران دیجیتال برای موفقیت در این بخش  اقدام به تعیین پاداش هایی برای همکاری های داخل سازمانی وبه  اشتراک گذاری تجربه ها در میان تیم های دیگر سازمان  می نمایند و همزمان با آن طراحی فرایندها و تیم ها را بر اساس فعالیت های مشترک در راستای کسب و کار و توسعه فعالیت ها تشکیل می دهند و در کنار آن اقدامات انگیزشی برای انجام امور بصورت اشتراکی و تیمی صورت می دهند .
بر اساس تجربیات شرکت های بزرگ مشاهده شده است که شرکت ها اقدام به  ایجاد فعالیت های چند وظیفه ای  و مشارکت  میان  افراد کلیدی سازمان  از گروه های مختلف همچون  بازاریابی ، فروش ، توسعه محصول و IT  برای انجام پروژه های خاصی در شرکت می نمایند.
بطور مثال شرکت Spotify  ، پروژه های خود را از افرادی تشکیل می دهد که مهارت های مکمل در انجام یک کار به ارمغان می آورند . به این ترتیب افراد متخصص در شرکت در انجام پروژه های مختلف فعالیت می نمایند . این افراد بر اساس یک مدل داینامیک و پویا از پروه ای به پروژه دیگر در گردش هستند .
 برای ایجاد نیروی محرکه در سازمان ، تیم های چند وظیفه ای به نیاز مند مواردی همچون پشتیبانی و حضور مدیر عامل ، اختیارات لازم برای به سر انجام رساندن کارها ، منبع کافی برای توسعه برنامه های سازمان و مسئولیت و پاسخگو بودن در برابر سود و زیان  می باشند .
مشوق ها و اقدامات انگیزشی بایستی در راستای فعالیت های موفقیت آمیز برای کل سفر مشتری در سازمان و یا تکمیل یک محصول در نظر گرفته شود ، نه برای انجام یک  کار خاص .  بطور مثال می توان به کسانی در سازمان پاداش داده شود که یک مدلی با بینش تحلیلی و قابلیت انجام را ارائه می دهند تا افردی که فقط تعدادی مدل بی هدف ارائه می دهند .
 

4 – آیا شما دارای یک رویکرد منظم برای تست و یادگیری می باشید ؟

 
هر قدر هم که شما برنامه ریزی نمایید ، تا زمانی که چیزی را امتحان نکرده اید نمی توانیدمطمئن باشید که کار خواهد کرد . شرکت های موفق روی یک مفهوم (Concept) کار می کنند و آزمایش های آن را با کمک مشتریانشان انجام می دهند . و این چرخه را تا زمانی که به نتیجه مورد نظر نرسند، تکرار می کنند . در این مسیر علاوه بر آنکه به  نیاز مشتری را پاسخ دهند ، درکی از چرایی(Why) این درخواست نیز بدست خواهند آورد تا علاوه بر حل مشکلات مشتری ، نیازهای جدید او را نیز کشف نمایند . با این رویکرد ، شرکت ها می توانند از افتادن در دامهایی که برخی از آنها در ذیل اشاره شده است در امان بمانند :
 
  • تعیین مشخصات قطعی یک محصول (که ممکن است دارای خطا باشد)
  • تحقیقات بازاری که ممکن است به برخی از فاکتورهای مهم و حیاتی محصول مورد نیاز توجه نکرده باشد
  • چرخه های طولانی برنامه ریزی تولید محصول که در نهایت ممکن است منجر به تولید محصولی شود که نیاز بازار به این محصول از بین رفته باشد.

اما رویکرد  تست و یادگیری به این معنا نیست که به تیم ها اجازه بدهیم هرطوری که خودشان دوست دارند ، این کار را انجام دهند .
کمپانی های دیجیتالی پیشرفته بطور مداوم و پیوسته فاکتورهای مختلفی را مورد بررسی قرار می دهند تا بتوانند نتایج حاصله از تغییرات را بررسی نمایند . بطور مثال می توان به مواردی همچون : تجزیه و تحلیل داده های بدست آمده از سفر مشتری در سازمان بر اساس سرمایه گذاری های صورت گرفته ، الگوهای نرخ تبدیل بازدید کنندگان به مشتری (Conversion pattern) یا به عبارت دیگر میزان جذب مشتری  ، سطح تعامل و دلبستگی مشتریان با سازمان و در نهایت سطح گستردگی رقابت  اشاره نمود .
بعنوان مثال ، یک انتشارات قدیمی ، هدفی بلند پروازانه برای بدست آوردن نیمی از درآمد و سود خود از طریق رسانه های دیجیتالی در مدت ده سال برای خود تعریف نمود . اما به لطف استفاده از شاخص های کلیدی عملکرد دیجیتالی(Digital KPI) و اصلاح سریع فرایند ها در مواقع لزوم ، موفق به انجام این کار در مدت زمان شش سال شدند .
یک ارائه دهنده خدمات موبایل با درپیش گرفتن همین رویکرد ، روش ها و مقصدهای مشخصی را برای حرکت مشتریان در فروشگاه  برای تشویق آنها از استفاده از محصولات دیجیتالی طراحی نمود . این شرکت با این کار توانست نرخ فروش خود را بین 5 تا 10 درصد افزایش دهد و در عین حال زمان آموزش مشتریان را نیز به نصف برساند .
 
 
Teameork-modiraneayandeh
 

5 – آیابرنامه ریزی بودجه شما از برنامه های توسعه ای حمایت می کند ؟

 
بسیاری از برنامه های تحولی در چرخه های بودجه هایی  که به اندازه کافی پاسخگوی آنچه قرار است اتفاق بیوفتد ، متوقف و بعضا نابود می گردند . بر اساس تحلیل های صورت گرفته ،تنها 15 درصد از شرکت ها می توانند بازده سرمایه گذاری طرح های تحول دیجیتالی خود را اندازه گیری کنند .
اما سرمایه گذاران خطرپذیر (venture capitalist) از یک مدل جایگزین برای شرکت ها طبعیت می کنند  ، آنها با استفاده از شاخص های کلیدی عملکرد، روند پیشرفت پروژه های خود را از نزدیک دنبال می کنند و اگر این شاخص ها در جهت صحیح حرکت نکنند و یا در مدت زمان کوتاهی به مسیر خود بازنگردند ، به سرعت تزریق سرمایه به این پروژه ها را قطع می کنند .
تصمیمات مربوط به سرمایه گذاری آنها شبیه به برنامه های تجاری سه تا پنج ساله نمی باشد ، بلکه آنها به نقاط عطف کوتاه مدت  را توجه می کنند و نه لزوما خروجی های مالی بدست آمده . اما شاخص هایی همچون رشد ثبت نام  مشتریان جدید رجیستر شده (sign up) و یا مشتریان ثبت شده برای یک محصول ، می تواند بعنوان یک فاکتور مهم تصمیم گیری برای سرماه گذاران خطر پذیر مد نظر قرار گیرد .
بطور مثال ، یک شرکت بزرگ بسته بندی کالا ، ده درصد از بودجه بازاریابی خود را صرف آزمایش ایده ها و نوآوری نموده است . این بودجه خارج از فرایندهای معمول سازمانی عمل می کند و برای جذب و سرمایه گذاری روی ایده های جدید خیلی سریع عمل می نماید . چنین رویکردهایی،  تنها زمانی می توانند موفق باشند که ، معیارهایی برای ارزیابی بازگشت سرمایه وجود داشته باشد.
 
 
مدیریت بودجه تحول دیجیتال- مدیران آینده
 

6 – آیا مکانیزمی برای به چالش کشیدن ایده ها وجود دارد؟

 
با وجود اینکه ممکن است از مزایای جلسات طوفان فکری (brainstorming) بسیار شنیده باشیم ، هرایده ای ، لزوما ایده ی خوب و کارایی نیست. برخی از شرکت ها به منظور ممانعت از صرف هزینه برای ایده های ضعیف و ناکارآمد هیئت های چالشگری(challenger board) را راه اندازی می کنند که از افرادی تشکیل شده است که برخی از آنها با نگرش ها و زیرو بم یک کسب و کار  کاملا آشنا هستند.
و برخی دیگر دارای رویکردی دیجیتالی و فناورانه از شرکت های استارتاپی و تکنولوژیکی هستند که دارای تجربه ای عمیق در حوزه دیجیتال و چشم اندازهای حول و حوش آن هستند .این افراد می توانند با پرسش سوالات چالشی به سرعت پرده از مشکلات پنهان برخی ایده ها بردارند و فرصت هایی طلایی برای کسب و کار ایجاد نمایند .
 
روش دیگر تشکیل یک تیم مشورتی و مشاوره ای  اختصاصی برای راهنمایی سازمان در مسیر تحول دیجیتالی سازمان است. ارائه دیدگاه ها و نگاه های بیرونی به لایه حکمرانی سازمانی ، روش دیگری  برای بررسی نقادانه و تصمیم گیری دقیق است . شرکت IKEA در سال 2014 برای اینکه بتواند تجارت الکترونیکی و حضور آنلاین خود را توسعه دهد ، آقای Sweden از شرکت گوگل را به هیئت مدیره خود اضافه کرد .
 

7 – آیا افراد تیم های شماتوانمندی لازم برای عمل کردن را دارند ؟

 
در سازمانهای بزرگ همیشه بهانه هایی برای انجام نشدن کارهای جدید وجود دارد . ترس از تجزیه شدن _ یا صرقا ترس از تغییر – می تواند پروژه های جدید را فلج کند .از سوی دیگر رقابت های درون سازمانی می تواند یک تحول دیجیتالی را از بین ببرد.
به همین دلیل نیاز به پیشرانه های مدیریتی موثر و دارای مسئولیت در کسب و کار می باشد که اختیار لازم برای تغییرات خارج از محدودیت های سازمان و آمادگی برای هدایت را دارند .
هدایت یک خلاقیت و ابتکار دیجیتالی نیازمند بوجود آوردن چرخه های کاری کوچک ، حرکت سریع و چابک در انجام کارها می باشد . این کار نیازمند بودجه و منابع کافی و همچنین قدرت تصمیم گیری در سطح مدیرعامل شرکت ،می باشد .
بعنوان مثال در یک کمپانی که در مسیر تحول دیجیتال می باشد ، رهبران پروژه های تحول دیجیتال با نام مستعار(اژدها کُش) شناخته می شوند واجازه دارند تصمیماتی را بدون تایید مدیرعامل اتخاذ می کند . آنها خود را به خاطر تصمیمات بد سرزنش می کنند ولی می دانند که گرفتن یک تصمیم سخت بهتر از این است که هیچ تصمیمی گرفته نشود .
 
در یک شرکت دیگر ، وقتی که هیئت مدیره سازمان استفاده از کانالهای بازاریابی برای درخواست های تجارت الکترونیکی را تایید کرد ، مدیر میانی مربوطه ممانعت کرد . اما برنامه تحول دیجیتال در سازمان متوقف نشد و به کار خود ادامه داد.
زیرا رهبری تحول دیجیتال در سازمان این اختیار را داشت تا کمپین های مارکتینک را خارج از کانال های معمول سازمانی اجرا کند و مدیر میانی را اخراج نماید . هرچند ممکن است این قبیل رویکردها خشن به نظر برسند ، اما داشتن چنین رویکردهایی برای موفقیت در پروژه های تحول دیجیتال امری ضروری و اجتناب ناپذیر است  .
 

8 – آیابخش فناوری اطلاعات در سازمان عملکرد سریعی دارد ؟

 
 انجام یک تحول دیجیتالی در سازمان با یک واحد فناوری اطلاعات قدیمی و منفعل امری غیر قابل تصور می باشد . در حالی که فناوری اطلاعات در سازمان بایستی  بر نگهداری  از داده های سیستمی تمرکز داشته باشد ،که نیاز به حفاظت دارند ، از سوی دیگر بایستی ساختاری را راه اندازی نماید تا بتواند توانایی برآورده ساختن نیازهای مورد انتظار مشتری را داشته باشد.
نرم افزارها و دیتابیس ها بایستی بتوانند بر اساس نیاز به سیستم اضافه شوند بدون اینکه سیستم های موجود کسب و کاری تغییری داشته باشند .این گروه جدید از سیستم ها با رویکرد توسعه چابک  اقدام به ارائه نمونه های اولیه در مدت زمان یک هفته یا حتی یک روز می نمایند و از طرز تفکر “شکست سریعتر” پیروی می کنند .
در توسعه سریع سیستم ها ، رهبران تحول دیجیتال بینش و تحلیل خود را بیشتر بر روی شناسایی نیاز هاو رفتار مشتری متمرکز می کنند و در این میان پیشنهادها و نیازهای شخصی شده را به مشتریان خاص ارائه می دهند.
دیجیتالی شدن شامل یک چرخه داینامیکی و پویا می باشدکه فرایند ها و قابلیت ها بطور مداوم در پاسخ به ورودی های مشتری در حال تکامل می باشند . پشتیبانی از این ساختار نیازمند بِده-بِستان فرایندها میان چندین پلتفورم در مقیاس یک اتوماسین گسترده می باشد.
 
 
 
mvp محصول - مدیران آینده
 

9 – آیا شما رویکری برای هماهنگی میان سبدنوآوری ها در سازمان دارید؟

 
تحول دیجیتال یک تلاش واحد نیست بلکه مجموعه ای از ابتکارات است که برای ایجاد تغییرات با یکدیگر ترکیب شده اند.داشتن رویکردی که برای انجام هر پروژه تیم های مستقل اقدام به آزمایش نمایند ، می تواند نتایج جالب توجهی را به همراه داشته باشد . اما بایستی در نظر داشت ، در کسب و کاری که درگیر تحول دیجیتال می باشد،چنین فرمولی جواب نمی دهد .رویکرد صحیح و منطقی برای رسیدن به نتایج مورد نظر و هدف گذاری شده ، ایجاد تعادل و حمایت گسترده از کل ساختار  با توجه به عملکرد مستقل هریک از تیم ها می باشد .
 
مدیران باید هر طرح  جدیدی را بررسی کنند و مطمئن شوند که قطعا با استراتژی کلان کسب و کار مطابقت دارد .پس از آن نیاز به اولویت بندی این طرح هاو تعیین وابستگی میان آنها می باشد تا بتوان بودجه و منابع  لازم را برای آنها برنامه ریزی نمود .شرکت های بزرگ و پشرو در تحول دیجیتالی دارای سبدهایی متشکل از صدها و شاید هزاران طرح می باشند که بصورت همزمان مدیریت می شوند .آنها همچنین از چرخه های تکرار تا حد امکان استفاده می نمایند تا مدیریت را آزادنمایند و زمان بیشتری برای تغییرات استراتژیک و رشد پروژه ها صرف نمایند.
این سطح از آمادگی برای یک خرده فروشی کتاب اروپایی که دارای فشار شدید ناشی از رقابت آنلاین می باشد ، بسیار مهمو حیاتی بود . تحول دیجیتالی در این کسب و کار  شامل مشارکت با متخصصان و ناشران فناوری برای توسعه خواننده های دیجیتالی خود و پیاده سازی ویژگی های OmniChannel مانند کیوسک های دیجیتالی در رسانه های فیزیکی خود وتغییرات اساسی در فروشگاه های اینتزنتی  بود .
 
 
نوآوری تحول دیجیتال- مدیران آینده
 
 
همه این ابتکارات و طرح ها بایستی بطور همزمان اتفاق می افتاد زیرا همه چیز در محوریت تجربه مشتری قرار داشت وشرکت نمی توانست تاخیرهای یک طرح را جداگانه در نظر بگیرد.سر انجام خرده فروشی تجربه موفقیت آمیز در زمینه خواندن الکترونیکی و omni channel   را ارائه داد و به افزایش درامد78 درصدی دست یافت .
تبدیل شدن به یک شرکت دیجیتال نیاز به تغییرات اساس در نحوع  اداره کسب و کار دارد . پاسخ به این 9 سوال می تواند باعث درک دقیق تری از موانع موجود در کسب و کارتان برای حرکت به سمت تحول دیجیتال در سازمان می باشد.

دوستانی که این مطلب را مطالعه کرده اند، از مطالب زیر نیز استقبال کرده اند

نظرات

captcha Refresh

به این مطلب امتیاز دهید

تعداد کل امتیازات این مطلب 3

جدیدترین مقالات