با گفتن داستان های بهتر به حلال بهتر مشکل تبدیل شوید

یکی از بزرگترین موانع تصمیم گیری موثر، عدم تعریف درست مشکل است. استفاده از قدرت روایتگری و ساختار داستانی ساده می‌تواند به ما اطمینان دهد که تیم‌ها مشکل واقعی را حل می‌کنند.

مانند بسیاری از شرکت ها در پایان سال 2021، یک سازنده ابزار دقیق اروپایی کوچک در استخدام و حفظ استعدادها با مشکل مواجه بود. تیم اجرایی یک راه حل داشت: ایجاد یک فضای اجتماعی جذاب تر برای تشویق همکاری غیر رسمی. اما زمانی که مدیر منابع انسانی این طرح را به هیئت مدیره (که یکی از نویسندگان همکار این مقاله در آن حضور داشت) ارائه کرد، مدیران متحیر شدند. آنها نمی دانستند که طراحی مجدد چه مشکلی را قرار است حل کند.

با نگاه به گذشته، سردرگمی آنها قابل درک بود. تیم اجرایی گستره چالش‌های استخدام شرکت را مشخص نکرده بود یا ارتباط بین فضای اجتماعی و جذب استعدادها را روشن نکرده بود. به جای اینکه به دنبال تایید برای فضای جدید باشند، آنها باید در مورد بهترین راه برای تبدیل شرکت به مکانی جذاب تر برای کار می بودند و یا به طور گسترده تر، نحوه جمع آوری استعدادهای مورد نیاز سازمان را با توجه به رقابت در حال گسترش برای جذب استعدادها در صنایع را مورد بحث و بازنگری قرار می دادند.

در مواجهه با مشکلات پیچیده و تصمیمات استراتژیک، مدیران اغلب مشکل اشتباه را برای حل انتخاب می کنند. آنها به جای علل، بر علائم تمرکز می کنند، تفکر خود را بر فرضیات نادرست و محدودیت های مصنوعی بنا می کنند و از ذینفعان کلیدی چشم پوشی می نمایند. راهکار حل این مشکل، تغییر روش تعریف مشکل است. با انجام این کار، رهبران کسب و کار می توانند به طور قابل توجهی دیدگاه جدیدی را جایگزین نمایند و راه حل های کاملاً بهتری را شناسایی کنند.

 

به دنبال حلال های مشکل

برای یافتن پاسخ های بهتر، باید سوالات بهتری پرسید. به این می‌گویند چارچوب‌بندی مشکل (problem framing). این گام اولیه در توالی تصمیم گیری که اغلب نادیده گرفته می شود، مسیری را برای تولید گزینه های جایگزین تعیین می کند. این گام به دو دلیل از اهمیت ویژه ای برخوردار است:

• می‌تواند راه‌حل‌های ممکن جدید را آشکار کند.
• از هدر دادن زمان، پول و تلاش برای ایده‌های نیمه تمام جلوگیری می‌کند.

در مطالعه صورت گرفته بر روی بیش از 700 مدیر بین‌المللی، 60 درصد از آنها، ضعف در فرموله کردن مشکل را به عنوان یکی از دو مانع رایج در راه حل مؤثر مشکل در سازمان‌هایشان شناسایی کردند. مشکل دیگر، مشارکت ناکافی ذینفعان در شناسایی دقیق مشکل بوده است.

درک یک مسئله با چارچوب بندی بسیار ساده تر است، که ممکن است توضیح دهد که چرا مدیران اغلب تلاشی را که برای فرمول بندی خوب مسئله نیاز است، دست کم می گیرند. مانند هر فعالیتی با مرتبه بالا، ساده سازی آن به تسلط نیاز دارد. مدیران تا زمانی که این مسیر را امتحان نکنند متوجه نمی شوند که کادربندی و ایجاد چارچوب برای یک مسئله چقدر می تواند پیچیده باشد.

مطالب زیادی در مورد اهمیت کادربندی و ایجاد چارچوب نوشته شده است، اما راهنمایی دقیق کمی در مورد نحوه انجام آن وجود دارد. مدیران ارشد به ویژه مستعد این هستند که از این روش به عنوان راهنمای حل چالش های جدید استفاده کنند و آن را ارزیابی نمایند. از سوی دیگر آنها فکر می‌کنند که در قالب بندی و چارچوب سازی مشکلات مهارت لازم را دارند، این ذهنیت تا زمانیکه تلاش‌های آنها در چارچوب‌بندی مشکلات به روش‌های قابل پیش‌بینی و به بیراهه می‌رود، با آنها وجود دارد تا اینکه خود متوجه کمبودها و ضعفشان در این مهارت شوند.

 

کادربندی ناموفق است

وقتی مدیران در یک مشکل پیچیده گیر می‌کنند، اغلب از آنها خواسته می‌شود «خارج از چارچوب فکر کنند» و مفروضات و محدودیت‌هایی را که آنها را عقب نگه می‌دارد، دوباره تعریف کنند. به طور خلاصه، چارچوب‌بندی خود را تغییر دهند. اگرچه مدیران اجرایی با مفهوم کادربندی آشنا هستند، اما در واقعیت آنها دارای سه خطای تکراری در این فرایند هستند:

 

1. فرض می کنند همه مشکل را به یک گونه می بینند. بزرگترین دام زمانی رخ می دهد که مدیران اجرایی این موضوع را مسلم بدانند که همه ذینفعان درک شهودی یکسانی از مشکل دارند. این اتفاق به ندرت پیش می آید.

در مثال ابتدایی ما، مدیر منابع انسانی استدلال کرد که ایجاد یک فضای اجتماعی جدید، شرکت را به مکانی جذاب‌تر برای کار تبدیل می‌کند. اما این تنها یک جنبه از چالش جذب و حفظ استعدادها بود. او گزینه‌های دیگری مانند سرمایه‌گذاری بیشتر در توسعه کارکنان، بهبود دیگر فرایندهای منابع انسانی شرکت، یا ابداع بسته‌های حقوق و مزایا جذاب تر را پیشنهاد نکرد تا در مورد اینکه کدام رویکرد بهترین بازده سرمایه‌گذاری را ارائه می‌کند، بحث و گفتگو کنند.

به‌طور پیش‌فرض، مسائل و مشکلات سازمان را بدون فکر زیاد، با استفاده از روال‌ها، اکتشافات و تجربه برای دور زدن تحلیل رسمی، چارچوب بندی می‌کنیم. ما به طور غریزی نوع مشکل پیش روی خود را تشخیص می دهیم و به دنبال راه حل های آشنا هستیم. این روش برای مشکلاتی که فوری، تکرار شونده و کم خطر هستند، جایی که تجربه به احتمال زیاد منجر به یک پاسخ خوب می شود، منطقی است. اما مشکل زمانی شروع می شود که ما سعی می کنیم همان رویکرد را برای مشکلات پیچیده، جدید یا پرخطر به کار ببریم.

هنگام تکیه بر شهود، سوگیری های شناختی (مانند اعتماد بیش از حد و سوگیری تایید) می توانند فرآیند تصمیم گیری را مختل کنند. هوشمندی عمیقی که افراد را قادر می‌سازد مشکلات را تشخیص دهند و راه‌حل‌های فوری را در حوزه‌های تخصصی خود پیشنهاد کنند، به سرعت به یک مسئولیت خارج از آن تبدیل می‌شوند. فرانسوی‌ها این تغییر شکل را حرفه‌ای می‌نامند. تمایل به دیدن هر مشکلی از دریچه تحریف‌کننده تجربه حرفه‌ای.

 

تغییر شکل حرفه ای یا شرطی شدن شغل (Déformation professionnelle) چیست؟

تغییر شکل حرفه ای یا شرطی شدن شغل، تمایل به نگاه کردن به مسائل از نقطه نظر حرفه یا تخصص خاص خود است، نه از منظری گسترده تر یا انسانی. این اصطلاح اغلب به عنوان تغییر شکل حرفه ای (professional deformation) ترجمه می شود، اگرچه معنی کلمه تغییر شکل (déformation) در زبان فرانسوی می تواند به عنوان تحریف (distortion) نیز ترجمه شود.

مفهوم آن این است که آموزش حرفه ای و اجتماعی شدن مرتبط با آن، اغلب منجر به تحریف دیدگاه فرد نسبت به جهان می شود. الکسیس کارل، برنده جایزه نوبل، مشاهده کرده است که هر متخصصی، به دلیل تعصب حرفه‌ای اش، معتقد است که کل وجود انسان را درک می‌کند، در حالی که در واقعیت فقط بخش کوچکی از او را درک می‌کند.

منبع: ویکی پدیا

 

ما وزن تجربه خود را بیش از مقدار واقعی آن ارزیابی می کنیم و آنچه را که نمی دانیم نادیده می گیریم. با این حال، مشکلات استراتژیک پیچیده نیازمند دیدگاه‌ها و گزینه‌های جدید است، نه فقط آنچه در گذشته مؤثر بوده است.

البته، مدیران نمی توانند هر تصمیمی را به یک پروژه تبدیل کنند، بنابراین باید در مورد انواع تصمیماتی که نیاز به زمان بیشتر برای اخذ آنها وجود دارد، آگاه باشند، و تصمیماتی را که به راحتی نمی توان آنها را به تعویق انداخت، در نظر گرفت.

 

2. هدف قرار دادن مشکل اشتباه. حتی وقتی کسی تلاش آگاهانه ای برای بیان مشکل انجام می دهد و به غریزه تکیه نمی کند، ممکن است آن را خیلی محدود یا خیلی گسترده بیان کند.

مثال:
فرض کنید فیلمی را از پارکینگ سرپوشیده یک شرکت به تیم مان نشان می‌دهیم که آن‌قدر مملو از ماشین است که دیگر هیچ‌کس نمی‌تواند وارد یا خارج شود، و این سوال را از شرکت کنندگان می‌پرسیم:

مشکل این شرکت چیست؟

 

بسیاری از افراد با فریم های محدود به این بررسی مشکل می پردازند:

• چگونه ظرفیت پارکینگ را افزایش دهیم؟
• چگونه تقاضا برای پارکینگ را کاهش دهیم؟
• چگونه مردم را تشویق کنیم که با ماشین نیایند؟

اینها فقط تعاریف مشکل نیستند. آنها همچنین راه حل هایی پنهان هستند: این مدل قاب بندی مشکل از قبل مجموعه ای از راه حل های ترجیحی را نشان می دهد و راه های جایگزین برای پرداختن به موقعیت را می بندد.

گروهی دیگر از افراد چارچوب هایی را پیشنهاد می کنند که خیلی گسترده هستند:

• چگونه مشکل پارکینگ را برطرف کنیم؟ (آیا ناامن، خیلی دور، کثیف است؟)
• چگونه مردم را وادار به کار کنیم؟ (این به حوزه های دیگری که بی ربط هستند گسترش می یابد.)
• چگونه همه کارمندان را وادار به انجام وظایف خود کنیم؟ (این خیلی کلی است و مسائل همراستا مانند انگیزه و کار از خانه را باز می کند.

یک قاب موثر، ماهیت مشکل را به تصویر می کشد. اگر قالب در نظر گرفته شده خیلی محدود باشد، با تمرکز بر روی یکی از رانندگان، مانند تقاضا برای پارکینگ، و از دست دادن مسائل مهم یا نوظهور به طور کلی، خطر بی اثر شدن را دارد. اگر بیش از حد گسترده باشد، توجه و منابع را به نگرانی‌های بیش از حد، از جمله مواردی که ارتباط کمی با مشکل دارند یا اصلاً مرتبط نیستند، در معرض خطر قرار می‌دهد.

در مشکل پارک خودرو، یک فرمول خوب می تواند این باشد که:

• چگونه می توانیم پارکینگ خود را از تراکم خارج کنیم؟
• یا چگونه می توانیم فضاهای پارکینگ و نیازهای پارکینگ را همراستا کنیم؟

این چارچوب‌ها فرصت را برای جایگزین‌هایی باز می‌کند که هم به مسائل عرضه و تقاضا و هم راه‌حل‌های ترکیبی که عناصر هر دو را ترکیب می‌کنند، می‌پردازد.

 

3. تکیه کردن بر یک دیدگاه واحد. یکی دیگر از تله های رایج قاب بندی یک طرفه است. پس از تعریف مشکل به تنهایی یا با همکاران همفکر، اغلب اعتراضات ذینفعان مهم را در پی دارد. این اعتراضات به دلیل عدم مشارکت ذینفعان در پروسه چارچوب بندی بندی مشکل است.

یک سوگیری شناختی که به عنوان اثر اجماع کاذب (false consensus effect) شناخته می‌شود، ما را وادار می‌کند تا میزان درک دیگران از موقعیت را به همان شیوه‌ای که ما انجام می‌دهیم، بیش از حد برآورد کنند. در نتیجه، ما در تعامل با دیگران یا آزمایش چارچوب‌های خود سرمایه‌گذاری کمتری می‌کنیم.

این وضعیت در مثال اول نیز اشاره شد. زمانی که مدیر منابع انسانی پروژه را برای ایجاد یک فضای همکاری جدید ارائه کرد، انتظار داشت که درباره نوع بودجه ای که هیئت مدیره تصویب می کند و نه دلیل اصلی پروژه که به نظر او بدیهی است، بحث کند.

مدیر منابع انسانی توضیح داد که تیم اجرایی در مورد چه چیزی بحث می کرد اما دلیل آن را توضیح نداد. چالش غیرمنتظره هیئت مدیره منعکس کننده شکست مدیر منابع انسانی در آماده سازی اعضای هیئت مدیره برای ابتکار عمل یا انعکاس نگرانی های آنها در راه حل بود.

در حالی که هیئت مدیره دید قبلی نسبت به مشکل استخدام نداشت، اعضای آن معتقد بودند که فضای همکاری از راه دور با این موضوع در تضاد است و راه‌حل‌های هدفمندتر و بالقوه کم‌هزینه‌تری نیز وجود دارد. اگر دیدگاه هیئت مدیره در تعریف مشکل با مدیر منابع انسانی همسو می شد، تیم اجرایی می توانست مجموعه وسیع تری از راه حل ها را در نظر بگیرد که منعکس کننده نگرانی های هیئت مدیره نیز باشد.

تله های دیگری نیز در تصمیم گیری استراتژیک وجود دارد، مانند عدم توجه به راه حل های نوآورانه یا صرفاً انتخاب یک راه حل بد. نکته مهم این است که کادر بندی موثر مهم تر و دشوارتر از آن چیزی است که به نظر می رسد.

این کار نیازمند یک فرآیند مشخص است که ما یک راه حل دو قسمتی را پیشنهاد می کنیم: ایجاد چارچوب، بازنگری چارچوب.

 

 

نکات کلیدی

از آنجایی که یکی از چالش بر انگیزترین مسائل سازمان، روش برخورد با مسئله و انتخاب بهترین راهکار برای حل آن است، بنابراین بایستی عارضه هایی که منجر به بروز خطا در شناخت و ارائه راهکار در این مسیر را می دهد به درستی شناسایی کرد.
یکی از بهترین روشها برای حل مسئله استفاده از مهارت داستان گویی برای بیان مشکل و ساده سازی مسئله به بخش های کوچک تر است.

منبع: MIT Sloan